1月26号说说 第1篇
第一步：某个岗位上的决策者***，遇到什么挑战和麻烦？这些挑战和麻烦怎么来的？源于什么变化？
这是要理清变化——需求——方案链条，找到真需求，再说一遍：真需求！！！别瞎忙乎半天，你以为人家要钻头打个洞，敢情人家要得是“在婚房里挂婚纱照”！
不同层级的决策者，决策影响者和最终决策者的站位、处境是不一样的，我们需要去理解不同决策者的“难”。
决策影响者往往考虑的是部门的风险和收益；部门的“降本增效”，而最终决策人更多考虑的是整个公司战略的风险和收益，公司整体上的“降本增效”。当然还有个人诉求，你能摸清决策者的角色诉求和个人诉求，你其实离赢单已经很近了。
第二步：这个挑战或麻烦大到不得不解决的程度了吗？不解决可不可以？他们靠自己能不能解决？
如果是个小挑战或者小麻烦，大概率不会引起甲方重视，前面放出的风只是烟雾弹而已，如果问题很严重了，不得不解决，而甲方自己又没有能力解决，这个时候才会产生进一步向外寻求解决方案的需求，否则就是伪需求。
第三步：甲方建议决策人和最终决策人认为怎么解决合适？希望何时解决？花多少钱解决？
怎么解决是标准问题，本质上看的是甲方决策人在这个事儿上的信息量和解决方案储备，如果人家已经门儿清了，那就说明你的竞争对手已经”先入为主“占尽先机了，没点特别拿的出手的东西，可以洗洗睡了，如果人家还求贤若渴的逮着你要交流，甚至每次还拿个大黑皮本子记笔记，恭喜你，你“先入为主”的机会到了，好好把握。
何时解决是项目周期问题，前边说过了，形势有利就推动甲方尽快招标锁定成果，形势不利推动甲方项目延期，争取腾挪时间。
花多少钱，是预算问题。别给甲方搞了个超级方案，结果拿到预算一算账：亏死了。到时候你干不是，不干也不是。
第四步：甲方是不是马上干？
萝卜快了不洗泥，紧急的项目玩法和慢慢来的项目玩法差异可就太大了，一个是要“亡羊补牢”，漏洞再不补，明天圈里的羊还会被狼吃掉，一个是”积谷防饥“，本来有吃的，担心未来，所以慢慢屯着，不着急。
我见过好几个紧急的项目，甲方都急得跳蹦子了，供应商还在那儿晃晃悠悠做论证、不急不慢做方案，方案做完了，甲方也没耐心了，直接单一来源采购，但是对象不是他。煮熟的鸭子飞了，这种事儿真不少见。
如果是甲方慢慢来的项目，那么，你有什么办法暴露和凸现出问题的紧急性和严重性，你是准备自己去主攻，还是打代理人战争？
这四步走完，甲方的基本需求应该能摸个七七八八了，自己能不能做心里应该也有底了。
经过来来回回的拉扯，甲方有了初步判断，自己的需求定位差不多搞清楚了，甲方会有一个项目发起，比如起草一个内部的项目初步建议书请领导签字。
可行性研究
这个事儿甲方最后要形成一套可行性研究报告，提交决策者评审的，甲方会有个小组开始跟你和你的竞争对手开始各种拉扯，什么技术交流会，什么样板参观，什么供应商考察，一套组合拳打下来甲方除了会产生可研报告以外，还有个顺便完成的成果：从N多供应商里边画圈圈，哪些可以进入下一阶段。恭喜你满血复活，进入了下一关！
立项
这又是一个太多销售容易忽视的坑......
立项这个事儿有意思了，我有一个搞管理软件大客户销售的兄弟，追一个100多万的单子追了大半年，一直没有要招标的消息，招待费倒是花了一河滩，老板问起来，这兄弟振振有词：采购部的主管说这项目是立过项的，结果又过了大半年，才得知这个立项根本没通过，找朋友打听才知道：这采购在单位不太被领导待见，就靠混供应商吃喝找存在感的，反正吃你的喝你的玩你的，没给你办事，你也不能把他怎么样。
立项在稍大一点的甲方都会留痕，有些是经过审批的立项报告，有些是OA里的立项流程，有些甚至是一封邮件。老道的销售都懂得要一个立项报告，立项截图，至少是看一眼。
大甲方决策链条里的人都被供应商惯坏了，他们想出去玩，有的是人请，甚至在有些重要岗位认为你要不来一条龙”你就是不懂事“，这种事儿在那些管的不严的民企大客户更多一些，销售兄弟，要擦亮眼睛、懂得自我保护啊。
很多公司、很多销售对甲方是否立项这个事儿不是很重视，那是因为他们不是特别理解立项在甲方到底啥意思，立项在甲方意味着三件事：
Ø 项目资金已经落实；
Ø 项目的技术路线、大致成本、风控点都获得通过；
Ø 领导同意项目可以投入实施了。
有了预算、实施框架和领导支持，一个项目才是一个相对靠谱的项目，否则就是”逗你玩“，一种叫做”赔了夫人又折兵“的项目，哈哈。
1月26号说说 第2篇
在我的经验里，这个部分其实没那么重要，纯粹是水到渠成的事儿，前边功夫到了，这儿没什么复杂，需要提醒的是：
商务最好不要一个人去谈，形成一个谈判小组，注意打好配合；（谈判技巧也不是一两句话的事儿，后面专门写文章说）
细心细心再细心，标书出错的概率比咱们想象中大得多，我就曾经因对手填错小数点捡了一个标，简直香的不要不要的！
招标策略这个问题，大家都应该很熟悉了，就是围绕评标的几种力量做好防御和进攻计划。笼而统之就是应了那句话：台上十分钟，台下十年功，相信步步为赢、稳扎稳打的力量！
公告与签约
公告期过后，甲方会找你签约，这会儿甲方肯定会要各种承诺啊、保证之类的，这个很多销售说，都到这会儿了，怎么还这么矫情，其实你站在客户立场，他这协议一签署，就要真正担风险了，你要是不靠谱，人家可就被你害苦了，职业生涯一定意义上是在栓你裤腰带上呢。
所以，这个阶段甲方的各种要求，更多是基于对未来的恐惧想找一些抓手而已。理解到这一层，在售后上、运维上、技术支撑上再做些让步，面子给足未尝不可。但是不要给价格让步，到这会儿了，这是大忌，甲方其实也没想着要跟你再谈什么价格。就是最后一哆嗦，不要自乱阵脚。
交付
交付的部分跟销售回款有关，咱们销售做到项目跟进就好，不要因交付影响回款。
关键是及时把客户的不满反馈给后端，调动资源尽快解决问题，我的心得是：态度有时候比解决方案更重要。
甲方其实对突发或偶发事件也有心理准备，是你的责任，别甩锅，你担着，处理完了赶紧主动发一份“事件说明”，说明事件发生的原因、处置过程和预防办法，让甲方看到你们处理问题的专业。
这种事儿千万不要偷奸耍滑，不要因为担心结算扣款就掩盖事实，纸包不住火，很多事情就是那么寸，甲方发现事实那就影响合作大局了。其实有个办法，我们过去常用，可以定期提交阶段_付报告，固化交付成果，这样做好处是一旦因为交付质量出现结算分歧，至多只会影响一小部分结算款，如果关系处理的好，事儿又不大，下面的人也是愿意帮你过关的。
当然在你公司内部，这种事情你是不能轻易放过的，交付质量就是生命线，这种事儿马虎不得，说句冠冕堂皇的话：在公司内部，你就是客户的代言人，这话其实一点都没错！
回款和项目评估
回款这事儿有点复杂，民企国企的结算流程不大一样，国企的更复杂一些，如果是软硬件交付还好，对账结算都比较清晰，要是那种联合发展用户，从用户收入里分账那种，这里面就复杂的去了，光一个结算口径就能折腾死，反正解释权归甲方所有，你说合同？
合同上总归没有名词定义吧，没定义的就有的说道了，所以结算这个事儿在中国历来都是个难题。核心还是甲方内部有人愿意顶你，不管对方处于工作职责，还是私交，相信人心都是肉长的，把事儿做好，把事儿做巧，以心换心吧。当然这个主题也不是一句话两句话能聊清楚的。来日方长吧。
不管怎么说，这个项目回款干到这个程度，已经胜利在望了，即使对方发生不按合同办事，也千万千万要有理有利有节！这时是最考验你的智慧的时候，不要瞎出手，摸准脉找准卡点是关键。
结算回款这个事很像冲浪，顺势而为很重要，不到万不得已不要使蛮力，你得摸清对方的脾性、事情的脉络和发展方向、对方处境和心态以及你这个事情在这个时点这个环境中的微妙之处，这个事情你就能找到线头，牵一发动全局，难题迎刃而解。
结算本质上考验的是你之前在整个过程中积累的信任，前边功夫下到了，这个时候结算也是水到渠成，功夫没下到，那出来混都是要还的，该补的课一分也少不了（这个时候补，代价翻倍）。注意，甲方领导换人，这个情况尤其要注意，这个坑几乎是回款最大的坑，没有之一。
简单说下项目评估，很多销售碰不到这个事情，一般只有央国企或者大的上市公司才会有这个比较正式的环节，一般出现在项目后甲方需要对你这家供应商的产品或解决方案交付质量、你们的运维质量和响应效率给出评估。
这个时候你不能放松警惕，这个评估报告会影响你以后在这个单位整体（央企会是全国几十家甚至几百家子公司）的供应商资质和口碑问题，好事不出门，坏事传千里，这种超级大客户或者你的战略客户，你尤其要善始善终，干好了，这就是标杆，对你而言，对甲方而言，都是如此，你在咕哝咕哝在甲方集团搞个”创新奖“”最佳合作伙伴奖“，以后在行业里招标，这就是个响当当的背书。
不知不觉，2万字终于干完了，这是我除了硕士论文以外的第一长文，做销售的最烦的是写报告，自己能洋洋洒洒写了这么长，真心希望能帮到你解决问题。
二万字都看完了，再听老景啰嗦几句：
1、关注我吧，在你最常用的APP里搜索“老景的营销兄弟们”就行，如果我们价值观趋同，也许我们会成为很好的朋友，以“一群志同道合的人的确定来对抗这个不确定的时代”；
2、转发这篇文章，让你做销售的兄弟姐妹看到，没准文章里哪句话能点醒他，帮他（她）打通项目卡点，也是件积德的事情。做销售不容易，人累心累的。
3、销售里有啥不清楚的，想问的，你可以找我，知乎好介绍里你能找到我，备注下”老景的营销兄弟“我就会通过，老景毕竟可能年长几岁，算是踩过不少坑，遇过不少事儿，能帮的帮一把。
最后祝老景的营销兄弟们项目成功、家庭幸福、心情愉悦！（销售女将们别介意哈，老景把女销售当兄弟的，可不是忽略你们哈）
老景：
从1996年至今26年营销经历，现北大纵横管理咨询集团合伙人，985硕士，原多家世界500强与国内领先企业销售管理岗，累计销售超30亿，曾帮助上千名销售构建专业级销售能力，这个知乎号是我26年职业生涯的一部分输出，欢迎链接。
1月26号说说 第3篇
前几天跟一个做销售高管的老朋友聊天，大家有个共同的感觉，就是：销售这行啊，身处商战前线，每天接触到都是不同的人不同的事，可是跟我们九十年代刚出道那会儿比，唯一没变的，好像就是做销售的女婿从来没有被丈母娘放心过——
96年一个销售哥们儿去见丈母娘，丈母娘问：“你们做销售的，完不成任务单位能给你们按时发工资不？你养得起我家姑娘不？”，女婿憋红着脸说“能”，可是这丈母娘不知道，她女婿一个月收入1300，是她老公二倍多，哈哈！
现在的丈母娘好像不太问收入问题了，开始关心别的了“你们做销售的，千万要走正道啊”“你们做销售的，天天陪客户喝酒，啥时候是个头啊？”“你们做销售的，要是不会喝酒，可咋办啊？”......好像，我们做销售整天泡在酒缸里就能出业绩似的。我们这些做销售的真是让丈母娘操碎了心，哈哈。不知道为啥，后来一听到“你们这些做销售的”，感觉汗毛马上立了起来，哈哈！
不过话说回来，销售这个事儿还真不是一般人能做好的，尤其是大客户销售。
这是一个国内金融公司销售部门对大客户销售的要求：
这个是华为运营商BG部门对大客户销售的要求：
“大客户销售是个专业活，对素养和能力要求极高！几年前我项目上一个客户经理，港大硕士科班毕业，就因为搞不清甲方现场的弯弯绕（今天王主任提出往东走，明天李总要往西走，客户需求搞不清），最后被劝离客户经理岗，没办法，客户经理要是不行，这个项目得被竞争对手_！”
1月26号说说 第4篇
1961年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1961年3月12日） 双鱼座。
1962年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1962年3月2日） 双鱼座。
1963年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1963年2月19日） 您的出生日期位于两个星座的交界处，可能是水瓶座或双鱼座。
1964年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1964年3月9日） 双鱼座。
1965年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1965年2月27日） 双鱼座。
1966年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1966年2月15日） 水瓶座。
1967年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1967年3月6日） 双鱼座。
1968年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1968年2月24日） 双鱼座。
1969年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1969年3月14日） 双鱼座。
1970年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1970年3月3日） 双鱼座。
1971年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1971年2月21日） 双鱼座。
1972年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1972年3月11日） 双鱼座。
1973年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1973年2月28日） 双鱼座。
1974年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1974年2月17日） 水瓶座。
1975年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1975年3月8日） 双鱼座。
1976年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1976年2月25日） 双鱼座。
1977年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1977年3月15日） 双鱼座。
1978年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1978年3月4日） 双鱼座。
1979年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1979年2月22日） 双鱼座。
1980年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1980年3月12日） 双鱼座。
1981年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1981年3月2日） 双鱼座。
1982年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1982年2月19日） 您的出生日期位于两个星座的交界处，可能是水瓶座或双鱼座。
1983年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1983年3月10日） 双鱼座。
1984年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1984年2月27日） 双鱼座。
1985年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1985年3月17日） 双鱼座。
1986年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1986年3月6日） 双鱼座。
1987年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1987年2月23日） 双鱼座。
1988年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1988年3月13日） 双鱼座。
_年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]_年3月3日） 双鱼座。
1990年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1990年2月21日） 双鱼座。
1991年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1991年3月12日） 双鱼座。
1992年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1992年2月29日） 双鱼座。
1993年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1993年2月17日） 水瓶座。
1994年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1994年3月7日） 双鱼座。
1995年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1995年2月25日） 双鱼座。
1996年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1996年3月15日） 双鱼座。
1997年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1997年3月4日） 双鱼座。
1998年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1998年2月22日） 双鱼座。
1999年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]1999年3月13日） 双鱼座。
2000年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2000年3月1日） 双鱼座。
2001年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2001年2月18日） 水瓶座。
2002年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2002年3月9日） 双鱼座。
2003年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2003年2月26日） 双鱼座。
2004年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2004年2月16日） 水瓶座。
2005年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2005年3月6日） 双鱼座。
2006年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2006年2月23日） 双鱼座。
2007年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2007年3月15日） 双鱼座。
2008年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2008年3月3日） 双鱼座。
2009年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2009年2月20日） 双鱼座。
2010年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2010年3月11日） 双鱼座。
2011年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2011年2月28日） 双鱼座。
2012年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2012年2月17日） 水瓶座。
2013年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2013年3月7日） 双鱼座。
2014年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2014年2月25日） 双鱼座。
2015年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2015年3月16日） 双鱼座。
2016年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2016年3月4日） 双鱼座。
2017年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2017年2月22日） 双鱼座。
2018年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2018年3月13日） 双鱼座。
2019年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2019年3月2日） 双鱼座。
2020年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2020年2月19日） 您的出生日期位于两个星座的交界处，可能是水瓶座或双鱼座。
2021年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2021年3月9日） 双鱼座。
2022年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2022年2月26日） 双鱼座。
2023年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2023年2月16日） 水瓶座。
2024年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2024年3月6日） 双鱼座。
2025年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2025年2月23日） 双鱼座。
2026年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2026年3月14日） 双鱼座。
2027年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2027年3月3日） 双鱼座。
2028年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2028年2月20日） 双鱼座。
2029年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2029年3月10日） 双鱼座。
2030年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2030年2月28日） 双鱼座。
2031年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2031年2月17日） 水瓶座。
2032年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2032年3月7日） 双鱼座。
2033年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2033年2月25日） 双鱼座。
2034年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2034年3月16日） 双鱼座。
2035年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2035年3月5日） 双鱼座。
2036年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2036年2月22日） 双鱼座。
2037年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2037年3月12日） 双鱼座。
2038年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2038年3月1日） 双鱼座。
2039年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2039年2月18日） 水瓶座。
2040年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2040年3月8日） 双鱼座。
2041年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2041年2月26日） 双鱼座。
2042年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2042年2月16日） 水瓶座。
2043年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2043年3月7日） 双鱼座。
2044年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2044年2月24日） 双鱼座。
2045年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2045年3月14日） 双鱼座。
2046年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2046年3月3日） 双鱼座。
2047年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2047年2月20日） 双鱼座。
2048年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2048年3月10日） 双鱼座。
2049年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2049年2月27日） 双鱼座。
2050年农历（阴历）1月26号（公历[阳历]2050年2月17日） 水瓶座。
1月26号说说 第5篇
这个部分，因为太重要了，要重点说一说。
去年十月份，一个背景很硬的兄弟兴冲冲地跟我说要庆祝一下，为啥？说马上要拿下一个千万级大单！他一个月前请一个大佬出面和一个国企决策者吃了个饭，饭桌上决策者原话说“项目要给他做”，这不刚招完标，决策者就在现场主持招标，这兄弟认为十拿九稳，这知根知底的关系怎么可能不成？
我问他现场评委都有谁，几个你认识，不认识的又有几个做过工作？谁是你的“朋友”？谁是你的友商的“朋友”？你凭什么确认他是你的“朋友”？兄弟支支吾吾得说：这我还真不知道啊，难道老大还搞不定下面的人吗？当时就为这兄弟捏了一把汗，只能故作真诚的说：祝你好运吧。然后，果然就没有然后了......
我们很多时候丢单就丢在这儿。我们常常以为的关系就是决策者，最好是最终决策者、一把手。
但我们忽略的是：现在越来越多的客户已经是集体决策了，尤其是国企，这里面有几个深层的原因：
Ø 一是一把手直接拍板那就是一把手直接扛责任，出了事儿先打板子的也是一把手，集体决策就不一样了，一把手充其量是管理责任（这一点在国企尤其如此）；
Ø 二是很多项目需要下面的人去执行，聪明的一把手都懂得“让下面的人参与进来后面执行自然就顺的多”的道理，一般情况下也不会硬压着下面的人；
Ø 三是一把手在具体事情上往往没有下面的人专业，也不如下面的人掌握那么多信息，做决策时心里没底，不敢直接拍板；
Ø 四，很多有点规模的甲方内部关系错综复杂，一把手硬来，很容易让盯着这个位置的人抓住把柄，带来不必要的麻烦。
所以，现在在大多数情况，都是多人决策机制，而不是一人决策。
“多人”就是决策影响者，这些决策影响者对你和你竞争对手的态度最终决定了项目的走向，拿我曾经操作过的一个销售体系咨询项目举例，那个项目在甲方的定位是公司级的（甲方主管营销的副总经理是最终决策者），甲方预算在二百多万，标的不大，但前前后后参与到项目采购决策的也不下十四五人，最后六七个评委里还有985高校营销专业教授和500强高管。
决策影响者多，销售可以做工作的、可以争取支持的点就多，项目腾挪空间就大，事情就变得更为复杂。这也是为什么大客户销售中，某音某手某号里疯传的常规的话术、逼单套路统统失效的核心原因。
我平时会采取两种方法来做项目
1、先说第一种，我把它叫做“四种角色法”：
大客户销售中的决策影响者，至少分为四种角色，我会拿我原先做的运营商信息化项目举例：
EB，指Economic Buyer，指经济购买影响者，也就是我们做销售最喜欢的拍板的那个人，也会称为决策人（决策者又分为建议决策者和最终决策者）；因为我们项目已经牵扯到运营商主力产品竞争力这个战略问题，所以我们项目里的EB往往是运营商省公司主管业务的副总（在运营商叫省公司二级副），至少是具体业务部门总经理（三级正）。
TB，Technical Buyer，技术购买影响者，作为技术把关者，负责控制采购的流程、基本要求和技术参数的人；俗称“标准制定者”，就是能决定标书和解读标书的人。我们项目三种人会成为这个TB，一种是业务部门总经理（三级正）或者副总（三级副），如果业务部门不想管这个事儿，那么另一种就是采购部的某个角色，可能是采购部下面的某个主任，还有一种比较特殊，如果这个项目比较新，那么业务或者技术专家会成为这个TB（标准制定者），即使他可能级别不高。
UB，User Buyer，使用购买影响者，最终使用所采购产品或服务的人，主要指直接使用者或者实际使用部门的负责人。我们项目里UB是使用我们系统的人，因为项目比较复杂，这里面涉及的使用者类型也比较多，包括各县市运营商的客户经理、软硬件和网络运维人员以及覆盖一个省的少则几十万多则几百万的用户，因为我们项目的使用者比较多，所以在实际项目操作中反而稀释了使用者的影响力。或者出现了使用者代言人这个角色，就是某一个甲方汇总了他们内部各方面使用者意见的业务或技术专家。
但在一些只有一个或很少的几个使用者的项目里，这些使用者的意见就显得尤为重要，很多时候他们一句话不一定能成一个项目，但是一句话绝对能败一个项目，至少能改变项目方向。
Coach，教练。
教练，顾名思义就是“项目指导者”，可能是内部人员，也可能是外部人员，他是你的“贵人”，就像战争里的”海豹突击队“，他是真正希望你赢的人，给你信息，给你坐标，给你路径。有他，你事情成功了一半。没他，项目就是个”瞎子“，胜算基本靠运气。关于怎么发展coach，这个难度极高，后面专门写文章说这一部分，你关注我公众号就好。也可以加我微信，遇到事儿没准儿可以给你支支招儿。
当然，这个话题可以扩展的很多，在大项目里，常常会是一些“貌似不起眼的小人物”办大事。你对这些角色越了解，做的工作越准确，你的胜算也就越高，这有点像战争中的“排雷”哈哈！你把这四种角色的需求和心理状态了解清楚了，判断准确了，你就找到了那把打开“支持者”的钥匙，事情就好办的多了！
2、第二种方法叫“影响分布法”
就是把甲方内部跟这个项目有关的职级职位以及对决策者产生影响的人的影响状况搞清楚，制定步步为营的接触和沟通策略。
我把职级分布分拆成执行影响层、建议决策层、最终决策层和外围影响层。
执行影响层
执行层就是具体干事的一线员工，跟咱们项目打交道最多的就是这一类人，这类人又分成信息提供者和项目影响者，咱们先易后难
信息提供者
这类人特别不起眼，在很多销售眼里都是“小人物”，去拜访决策者的时候甚至都不正眼瞧人家，但是这类人恰恰是掌握很多信息的人（呼吁各位销售兄弟姐妹们，还是要真诚对待我们遇到的每一个人啊，路才能越走越宽啊）
他们是谁？比如前台小姑娘、司机、较低级别的秘书甚至保安，或者是决策者办公室外面某个角落里坐着的、级别不高但是参与具体工作的员工。
对了，还有一种信息提供者，就是跟你没有竞争关系的友商，有些已经跟甲方合作起来的友商手里，往往有些你不知道但很重要的项目信息，关系好了，友商帮你在甲方那儿敲敲边鼓，有时候会有出奇制胜的效果。
跟信息提供者怎么做关系？有几个重点需要提示一下：
前台小姑娘、保安大哥、司机，咱们做个有心人，每次去的时候给男的发根烟（司机嘛，不说了，你懂的），给女的递杯奶茶，说上两句客气话，只需要几次基本人家就记住你了，这个动作的难点是一般销售功利性太重，临时用得上人家了就好声好气，用不上了就冷言冷语。你要是经常和颜悦色、春暖花开的释放善意，以后问人家点啥人家能说的一般都会告诉你。至少前台小姑娘和保安大哥这里以后你进门问题不大了，该走的手续给人家走好就是。要是连门都进不了，项目也就没门儿了，哈哈。。这种事儿都是人之常情，不管你是不是性格内向，这个时候你就得活络起来。
一个特别重要的事儿，就是搞好跟综合部的关系，国企叫综合部，民企叫办公室或者行政部、总裁办，这个部门是直接给决策层汇报的，决策者的动向、想法都门儿清，决策者最为什么事儿睡不着觉基本都知道，即使不知道他们也能猜个八九不离十（这个部门在公司的位置很特殊，懂的自然懂）。有些销售会说，做销售还需要搞这些嘛，能这么问的估计都是刚出道不久的，哈哈，老销售那可是相当重视这些信息，现在商战打的就是信息战，哈哈。
友商怎么搞？这个更简单了，带好名片，在等决策者的基本都是这个甲方的供应商，别干坐着，聊聊天啊，换换名片啊，遇到感觉不错的约着下楼一起抽个烟，中午一起吃个面，简直容易的不要不要的，只要你们业务不冲突，三两下关系就熟了，你要有啥信息主动给这兄弟透露点，下次人家就会想着你。这招各行业通用，不限于大客户销售哈。
其他信息来源，比如政府主管单位、商协会、设计院等等，这里面前两个建立个联系逢年过节走动走动就行，设计院可是太重要了，值得常规拜访甚至蹲守，设计院介入往往是一个项目的较前期，你跟设计院是有共同利益的，都想把项目做成嘛，如果你能跟设计院达成联盟，你就能在获取线索、转化商机、技术引导甚至投标上占尽先机。
尤其是一些新产品、新技术、新应用，甲方由于信息少、风险大不敢轻易尝试的时候，就需要第三方专业机构帮他们建立信心，此时设计院就是最好的推动者。
项目影响者
定位这类人相对比较复杂，这个部分很考验销售的功力深浅，常规的办法是先找到信息提供者，通过信息去定位项目影响者，循序渐进、由浅入深。一般情况下，有这么几类值得你去关注：
Ø 第一类，可以直接跟决策者说上话、但职级又不高的人，俗称“**的人”
Ø 第二类，原先有点权力，因为各种原因，现在边缘了的人
Ø 第三类，技术或者业务专家，但在这个项目里不用担什么大责的人，就是那种本来不在列会名单里，但是一开会决策者就会叫来问两句的人
Ø 第四类，特别想逮机会进步、而且确实有点能力的人，俗称“明日之星”
前三类人的共同特征是：不显山不露水，不主动说话，不主动搞事情，但决策者还离不了，决策者还特别信任，跟决策者总有那么些藕断丝连的联系或者说不清道不明的关系。第四类比较特殊，是特别能“揣摩上意”，主动给自己找事的人，还特别善于在内部搞事情，既把事儿办了，而且还不得罪别人，这类人一定要重点接触，可能会有惊喜。
找项目影响者，主要有三个目的：
发展coach（教练或者内线）
对大客户销售来说，客户内部都是一个黑箱，这栋楼里项目里的各种人物，在干嘛，在想啥，要干啥，啥态度，这些对于咱们的项目都是影响因素，不搞清楚，你就像走进雷区，最后项目咋over的都搞不清楚。
所以你需要有人带你穿过雷区，这个向导要么是项目影响者，要么是信息提供者，当然项目影响者可能也是信息提供者，但是根据我的经验，发展项目影响者做coach最好，原因有三个，一项目影响者因为身处项目之中，选择哪家项目供应商他或多或少是有倾向的（这个基于他的职责、部门内角色、当下处境多个因素决定的），有倾向那么理论上讲他就需要一个供应商帮助他在内部达成他的目标，你看，你和他是有共同利益的；二是项目影响者身处项目之中，自然有项目的一手信息，比那些道听途说的信息有用的多；三职级不高，懂的自然懂。
有些销售会说了，人家怎么可能给你coach？我咋从来没遇到这种好事？
coach有五层标准，第一层就是提供信息，你琢磨下，如果项目方不给供应商提供信息，项目怎么往下进行？项目方如果不给优质的供应商提供一些更优质的信息，怎么确保优质供应商一定会跟到最后？万一真正优质的供应商不玩了，只剩下一些二流供应商，到了交付的时候出了问题谁担责？想明白这个逻辑，你就会知道其实coach这个事情就是一层窗户纸的事情，当然这层窗户纸很多销售看不到。
影响决策者态度
怎么通过影响者去影响决策者态度？先想想决策者是怎么做判断的？决策者日理万机，事情千头万绪，每天要见的人，要操心的事儿都不胜其烦，我原来做运营商的时候，要见决策人经常一等就是半天，好不容易见了人三分钟说不到点儿上，人家就明里暗里让你要离开了，其实不怪人家，确实忙啊，中国的决策者是全世界最忙的决策者，尤其是国企，那可真是“以厂为家、夜以继日”，你看决策者办公室经常是有行军床的，在14年办公用房建设标准出台之前，很多决策者办公室还有个里间，加班太晚就直接办公室睡了。
所以他们的决策基本都是参考下面的人的前期工作结论，ABC选项以及各选项利弊，根据这个做选择题。你琢磨下，你的方案在ABC选项中嘛，谁决定在不在呢？又是谁在解读ABC的利弊呢？
据史料记载：光绪帝平时很爱吃鸡蛋，每天早上至少可以吃七八个。但内务府给他报账的时候，却说三十两一个。而当时市价实际每个鸡蛋三到五文，而一千文左右折合一两，三十两买的鸡蛋，足足可以给皇帝造个鸡蛋泳池了。不久有一个外地官员来京述职。在召见时光绪跟他唠家常：“早上吃的什么呀？”官员不懂宫中“潜规则”，便如实相告：“臣家贫，但三枚鸡蛋而已。”光绪帝惊得眼睛都大了：“一顿早饭，你就干掉了九十两银子，还说你家贫？！”
当然这个例子举的不一定合适，但道理就这个道理。哈哈，没办法，决策者精力有限啊，信息渠道有限啊，对决策者来说，这种事儿很难有更好的办法。
影响项目标准
项目采购标准包括产品（服务）报价成本、具体参数性能、售后运维和技术服务，虽然做标书这事儿在采购部（有些是办公室）或者是采购部发起业务部门配合，但标书的形成是个过程，客户通常不会拿一个现成的照抄（除非是成熟项目或者就准备交给谁做），标书形成的过程就是甲方内部各方诸侯对项目判断要素和标准达成共识的过程，所以能影响项目标准这个事儿的人，在执行层一般就是业务专家或者技术专家，这兄弟在客户内部是这个事儿信息量最大、认知和理解最深的人。
而且，执行层的业务专家或者技术专家，同时很可能也是项目里的TB或者UB（标准制定者或者使用者）之一，他们往往也是流程的起点，就是OA系统里最初发起一个流程的人，他们要是支持你，是可以让项目进程大大缩短的。
建议决策层
这一类人非常重要，是可以实质性左右项目走势的人，原因只有一个：他们是最终决策者为数不多的信息渠道，这里面有人挺你，你的项目胜算就能大大增加，这里面要是有人毁你，十有八九你就没戏。
好消息是这类决策者并不难见到，比如在我们做的运营商项目里，他们通常是部门总经理或副总（三级正或三级副），按照运营商的规则，他们是不配秘书的，办公室楼层大多也没有专门的前台小姐姐（前台小姐姐会出现在大楼一楼和公司副总以上职级楼层），所以你去堵门都是能见着的。
坏消息是这类决策者特别忙，每天要见的人次是整个公司里最多的（公司副总以上通常讲究级别对等，这一条就把绝大多数销售拦在了门外；部门总经理就不存在这个问题），所以这些决策者大部分处于“见人焦虑”中。
他们的状态是：一到办公室就是见不完的人，还有自己本职工作要做，出去开个会，一回办公室门口又是排着队，烦啊，所以他们见你，就希望你能三两句话把事儿说清楚，把利益点表达清楚，但凡你三分钟进不了正题，这哥哥马上就不耐烦了，甚至会请你出门（门口还有人等着谈事儿），这种情况有个两三次，这个决策人这里你就算被打上了“这厂家的人脑子不清楚、不靠谱”的印记。
这个场景对销售来说压力极大，能力要求特别高，我亲眼见过一个大厂的销售进门前紧张到流汗，那汗珠子是一颗一颗顺着脸颊往下掉。
见这样的决策者，有且只有一个办法：就是做足功课，做足准备，一击必中。具体处理方式我会跟最终决策者一并说明。
最终决策者
这一类人是最难见到的，刚才也说了，大甲方是讲究职级对等的，_OSS不会浪费时间在一般销售身上。
而且，即使你动用了各种资源，见到了_OSS，很大可能性也聊不到一块去，原因是_OSS通常年龄都在40-50以上，业内影响力，社会关系，政治和社会地位等等因素导致你们根本就是两个世界，人家关心的是公司战略产业布局问题，你考虑的是一个几十万、几百万、几千万项目的事儿，人家的爱好是高尔夫，你都不知道高尔夫球场有几个洞，人家看的书是王阳明传习录和毛选，你天天琢磨的是咋赚钱还房贷......普通的销售要跟_OSS对话，难啊！
在这儿有些规律，你可以参考：
见_OSS和建议决策者之前，你要回答几个关键问题：
人家_OSS为啥要见你？（不是你为啥要见人家）
换位思考一下，我要是_OSS（或者建议决策者），明天见**公司的谁谁谁，我想知道什么信息？我能解决啥问题？有什么我不能推脱的理由，一定要见这个人？
见到_OSS（或者建议决策者）后，我要啥？
这个问题一定要想清楚，“贵人不可贱用”，你见到_OSS，最起码得让项目有实质性的推进，比如约定_OSS来访我司，见我司_OSS，这样也方便你回来推进项目落地，这东西有点像领结婚证前双方家长见面会，虽然不代表事情一定成，但最起码是个信任加深，以后要见_OSS办啥事儿也容易的多了。
见到_OSS（或者建议决策者）后，我怎么做能让对方愿意平静下来听我说？给我更长的时间去把事情说清楚？
提前设计好对话框架，把_OSS（或者建议决策者）可能的问题考虑周全，做好沟通预案，尤其是见面三分钟你说的话基本就对这次沟通定调了。
一样，你去拜访建议决策者也同样需要回答这三个关键问题，不同的是，对拜访目标的设计，需要根据建议决策者情况进行调整，新销售常犯的错误是很容易让建议决策者干不该干、不能干、不愿干的事，什么是不该干、不能干、不愿干，大家可以自己去归置归置，肯定有不少案例。
你可能会说了，问题是我见不着_OSS啊。
见_OSS和建议决策者之前，你要回答几个关键问题：
人家_OSS为啥要见你？（不是你为啥要见人家）
换位思考一下，我要是_OSS（或者建议决策者），明天见**公司的谁谁谁，我想知道什么信息？我能解决啥问题？有什么我不能推脱的理由，一定要见这个人？
见到_OSS（或者建议决策者）后，我要啥？
这个问题一定要想清楚，“贵人不可贱用”，你见到_OSS，最起码得让项目有实质性的推进，比如约定_OSS来访我司，见我司_OSS，最好签个战略合作协议啊备忘录什么的，这样也方便你回来推进项目落地，这东西有点像领结婚证前双方家长见面会，虽然不代表事情一定成，但最起码是个承诺，以后要见_OSS办啥事儿也容易的多了。
见到_OSS（或者建议决策者）后，我怎么做能让对方愿意平静下来听我说？给我更长的时间去把事情说清楚？
提前设计好对话框架，把_OSS（或者建议决策者）可能的问题考虑周全，做好沟通预案，尤其是见面三分钟你说的话基本就对这次沟通定调了。
一样，你去拜访建议决策者也同样需要回答这三个关键问题，不同的是，对拜访目标的设计，需要根据建议决策者情况进行调整，新销售常犯的错误是很容易让建议决策者干不该干、不能干、不愿干的事，什么是不该干、不能干、不愿干，大家可以自己去归置归置，肯定有不少案例。
你可能会说了，问题是我见不着_OSS啊。
给你三个锦囊：
第一个，走正常流程，请建议决策者带着你去
建议决策者带着你去是最好的方式，因为这是一个信任度测试，如果他能带着你去，说明他对你和你的公司产品是认可的，而且他带着你去见_OSS，其实也暗示着他的倾向，总有人会非常留意，至少建议决策人下面的员工会心知肚明，以后跟下面的交往不会太跟你过不去。
如果他不愿引荐，会有几个原因：
Ø 不相信你的公司和你的产品或方案
Ø 不认可你这个人，可能认为你“不懂事”
Ø 前面的沟通没有打动他，对他没价值
Ø 不想在_OSS或者员工这里留下有倾向的印象
Ø 有其他同样水平的产品或方案，真心没觉得你们有多出挑
Ø 是竞争对手的支持者
到底啥原因，你需要一一辨别，分别处理。
最好的是跟_OSS做一次行业趋势背景下的新技术新产品汇报，这个事儿在项目早期可行性很高，因为这个时候甲方内部还没有人能搞清楚说清楚这个事儿，甲方一旦需要紧急上马项目，又没人能讲的清楚，甲方建议决策人就愿意带你去见_OSS了，当然见_OSS之前，一定要征求建议决策者意见，这一点懂的自然懂。
第二个，走正常流程，如果你公司管理层也有类似级别，可以发函要求见_OSS
函件上约见理由只要打中甲方_OSS需求，见到人可能性也很大，当然如果你公司在业内实在是一点知名度没有，恐怕也比较难。按照规范，这个函件可以要求对方回函的，能不能见到，很清楚，这是个成本最低的方式。
第三个，曲线路线
找对口政府主管单位的人引荐，政府主管单位要达成自己的绩效，也需要“瞭望时代，放眼世界”，需要对新技术新趋势新模式的了解，搞上一两次小型专项研讨会，见到甲方_OSS不难。
别的在高尔夫球场偶遇之类的套路，就不要做为主要方向了，这些_OSS去的地方很多你进不去（很多_OSS也不去这些高风险场所见人了，怕惹麻烦），进去了你遇不着，遇着了也不会把你当回事儿，不是不能做，而是这个方式周期太长，出效果太慢，建议不做太多努力，别被电视剧和douyin带偏了，哈哈。
外围影响层
外围影响层，顾名思义就是甲方以外的影响者，大家对这部分人可千万不能掉以轻心，我曾经在一个军工企业招标中丢标就是丢在一个外部影响者手里，当时的评委中临时增补了一名外部专家，这名专家对我们不够了解，加上之前跟我们的竞争对手合作很不错，现场从专业角度说了一些话，最终我们以一分之差丢标。
外围影响者包括外部专家和外部资源配置者。
外部专家又有外部的高校教授和企业专家两种，一般政府招标都有评标专家库，企业招标也有企业自己的专家库，每次招标都从里面抽取，好在很多行业的专家库人数不多（越是壁垒高的行业，专家人数越少），就那么些，他们都是一个圈子的，圈子里的人都很熟，遇到项目，找到一个，基本什么情况就能了解个七七八八，所以建立跟这些专家的联系和日常的客情维护还是需要的，千万不要临时抱佛脚。
外部资源配置者，说的是政府主管单位啊、金融机构以及甲方外部重要的资源方，他们手里有甲方需要的政策、补贴、资金、渠道甚至直接大客户，是“甲方的甲方”，这类资源方对甲方的影响力比咱们想象中大的多的多，外部资源方合法合理的巧妙介入，在中国这块神奇的土地上还是很有用的。没办法，人外有人，天外有天，调动所有资源，战斗到最后一刻，是每个销售的本份和基本素养，不到最后一刻，凡事都有可能！
难点在于一般的销售够不着“甲方的甲方”，想去烧香都找不着庙门。
这个一是靠自身的积累，前几年上个EMBA就能比较快比较好的解决这个问题,这几年有资源配置者参加EMBA的也少了，“大佬的圈子”不好进了，这就需要保持一颗平常心，日拱一卒、日积月累了，从亲朋好友、四大铁下手终归能接触到这些大佬，至于怎么做大佬关系，这是很多老板的强项，就不在这儿说了，只提醒一句话：信大佬，不迷信大佬。
二是自己撬不动资源，就得懂得借力，别硬来，借力使力不费力，借你公司“大佬”的力啊，你公司“大佬”能有今天的江湖地位，那也是无数资源堆出来的啊，这个时候就看以往你跟你公司高层的关系怎么样了，调动内部资源也是销售的能力体现之一，按照我原先在的500强的说法，你同事你的BOSS也是你的“内部客户”，也是要做好服务的。自己能搞自己搞，自己搞不动组团搞，组团搞不动拉着BOSS搞，老销售秘不外传的标准打法。
1月26号说说 第6篇
啥叫决策复杂度？主要考虑三个方面：
1、甲方做出决策的影响范围大小：决策的影响范围越大，决策的复杂度也就越高。
甲方做出的决策是影响全公司、一个部门，还是影响一个项目？买一瓶水是一个人的事儿，消费者买方只需要考虑这瓶水解不解渴就完事儿了，所以快速消费品的消费者购买决策就是几秒到十几秒的事儿；
对原料供应商这种标准化工业品，饮料企业采购决策人采购制造饮料用的原料，就得考虑采购某种原料对某个项目的稳定性、成本、销量的影响了；
如果是我之前做的电信运营商视频内容集成、分发系统这种信息化项目，这就是定制化解决方案领域了，因为涉及到电信的宽带传输主营业务，这种决策就会影响到电信公司的发展战略，就影响到全公司了。
2、决策所涉及的因素多少：决策所涉及的因素越多，决策的复杂度就越高。
比如，买瓶水只要考虑品牌一个因素就好，一瓶水嘛只要是大品牌就没啥问题，反正价格也差不多；
标准化工业品决策因素就要比消费品多一些了，比如饮料企业采购原料，就得考虑下游消费者需求、供应链稳定性和响应能力、原料成本、新品柔性生产能力、合法合规等多个因素了；
定制化解决方案甲方的决策因素那可就更多了，如果是电信运营商信息化项目，考虑的因素可就太多了，功能参数要求、数据安全、供应商声誉、供应商技术支持、供应价格、供应方售后响应、采购方战略发展等等，这里面绝大多数项目的早期甲方自己都不知道怎么做出判断。
3、决策的不确定性（也叫决策风险）的大小：决策的不确定性越大，决策的复杂度也就越高，甲方关键决策者的决策难度就越大。
尤其是复杂定制化解决方案，你提供的是复杂而难以衡量、甚至没办法对标参数的解决方案，买贵的不一定真的好，买便宜的一旦出现返工后果不堪设想，这种项目决策者决策压力其实是非常大的，弄不好就得影响后半辈子的发展，公司和个人风险都小不了。
举个栗子，在不确定的市场环境下做出决策要比在稳定的市场环境下做出决策更为复杂，所以大客户销售中让客户采购新产品新技术往往是一件更困难的事情；再比如说，金额大的采购比金额小的风险高，所以有些政府或国企20万以上的项目就得招标，更大规模的项目不允许单一来源采购，其实目的也是为了控风险。
1月26号说说 第7篇
这又是大客户销售的一个痛处，采购周期太长，一个做生物制剂的老板跟我说，他的销售平均出单需要两年，这两年里销售的收入不高，公司承担着不知道能不能打平的人工成本，销售承担着长期不出单的压抑，都是说不出的痛啊。
1、销售周期长不完全是坏事儿
流程长、周期长这个是大客户销售的一个显著特征，你需要看清这一点的利弊，冷静对待这个问题。
销售周期这个事儿，对很多刚入行的销售来说就是个玄学，各种消息表明某甲方马上要发招标公告了，以前的各种努力即将见到成果了，甲方突然项目停了，供应商们失望的离去了，项目突然又重启了......
虽然大客户销售周期不由销售说了算，但如果是老道的销售，他能准确的摸清楚甲方基于什么考虑暂停项目，又基于什么变化重启项目，甲方内部发生的事情他门儿清，是出现了人事变动，还是对手搅局，或者甲方内部某些关键决策者观点发生变化？然后对症下药，所以
销售周期长，对高水平的销售来说，就有了腾挪空间，有了发挥的空间！
他们最怕的反而是那种突然性的、紧急招标，这种项目周期很短，他们跟甲方内部的各路诸侯还没泡开，项目就招标了，基本上这种标他们反而胜算不大，甚至搞不好还是去陪标的，高手接到这种标都是“倒吸一口凉气”，心里没底啊。
高手都喜欢掌控感强的项目，即使暂时形势对自己不利，只要时间够，通过一套科学的打单方法还是有大概率能翻盘的，甚至于，有些销售高手接到突发性临时性的项目，还会想法设法影响决策者把项目周期延长，以获得操作空间和时间。
但是对布局特别好、基础打的牢、掌控感特别强的项目，这些高手又会施加影响力，想法设法缩短项目周期，尽快锁定胜利果实，不给对手留下喘息之机。
所以，对新手或者段位不够的销售来说的销售周期这个”玄学“，其实恰恰是高水平销售的”科学“。
很多销售总感觉项目中有一股无形的力量在左右着项目，但浑然不知，这个力量的始作俑者正是竞争对手，是那些段位比你高的销售高手。输在他们手上，你一点不冤，技不如人啊！
当然，如果你以为销售高手都是靠经验积累，这个成长周期可实在是太长了，我曾经辅导过一些老销售，也包括自己还在做项目的身经百战的老板，干到40多了还因为常识性错误丢单！
可怕的是他们竟然从来没有认真总结过哪些是常识性错误，一而再、再而三的在同一个坑里跌倒！
起初他们甚至不认为他们丢单是因为这些常识性错误，直到老景帮他们看清项目全局、看清高手出招的稳准狠，才明白人外有人，“经验不可复制，科学方法才是持续赢单之道！
这时你需要一个师傅带，自己公司配有师傅最好，如果没有来找老景吧（联系方式知乎号介绍里有），毕竟亿元级项目实战出身的这种能打还能有成熟的方法论手把手教的，在全国还真不多。
在项目型复杂销售这件事上，有一个做出过教出过亿元大单最佳实践的领路人带路，与独自摸索相比，注定是截然不同的命运！
插播广告结束（注意，海报有彩蛋！），咱们继续，哈哈。
2、搞清楚一个完整的采购决策流程有啥用
大客户销售，”甲方内部就是一个黑箱“，采购流程长、周期长，内部关系错综复杂，各家供应商私下拱火，甲方内部各路诸侯明争暗斗(这是另一种代理人战争，哈哈），如果你不了解甲方的采购决策流程详情，不了解甲方关键人的采购习惯和需求倾向，你会非常容易迷失在各种人为的假象或者你自己的猜想之中，最终落败。所以我们需要把一个复杂的采购决策流程分拆成一步一步的里程碑，以里程碑为节点，在混乱中紧盯目标，步步为赢，一个脚印一个脚印走踏实，最终获得甲方决策者的信任，赢得项目。
有个著名的段子，请问”把大象关冰箱一共分几步？“答：”三步，第一步把冰箱门打开，第二步把大象塞冰箱里，第三步把冰箱门关上“，别笑！
你不要把它当段子，回归现实，就当你真的要处理这个项目，你会惊奇的发现这三步的逻辑确实是科学的，站得住脚的。一样道理，大客户销售看起来复杂，把全过程全流程分拆成一个个里程碑，路一段一段走，事情也就变得没那么复杂了，变得可控了。
3、一个完整的采购流程长什么样
预备性接触这种有啊无啊的阶段不说，一个完整的采购流程总共分十一步：定位需求，可行性研究、立项，方案，商务，招标，公告，签约，交付，回款和项目评估。当然每个行业和采购方可能会有不同，但这个流程基本上大差不差。
定位需求
这个问题很关键，需求是一个项目的起点，没有需求就木有项目，可是很少会有人问需求从哪儿来？是决策者睡了一觉突发奇想，或者掐指一算冒出一个想法？怎么可能？