被拉黑又偷看我朋友圈 第1篇
任何一家企业，都有两个最核心的职能：生产和销售（Build and Sell）——公司创造某些产品（或服务），然后把它们卖出去。
HAT项目组在，Build 和 Sell上，无疑都踩过大坑。
项目组同学的手机大都是旗舰机；日常使用的电脑都是笔记本电脑；......。
这也就导致了我们设计的产品，对于我们自己而言是适合的；而对于我们想要服务的目标人群（例如居家健身人群、大学游戏玩家）而言，有着不低的门槛。
大家都知道市场营销的STP理论，首先我们要对整个市场进行细分（Market Segmentation），然后找到企业的目标市场进行选择（Market Targeting），进而占领市场（Market Positioning，也译作“市场定位”）。
钥石系统在占领市场的阶段，无疑是存在重大失误的。最重大的失误就在于产品的设计，和人群的需求，存在错配。
如果我们把要服务的对象定位成自己，一群手机买旗舰、平时用笔记本，有稳定的WiFi网络、工作中需要科学上网，因为时间有限，轻度游戏、轻度健身的人。那么我们就必须接受，这类人群的规模非常有限，而且触达这样“精准”的一批人，是非常有难度的。
做产品的时候，不能想当然的完全把自己代入进用户的角色，按照“我想要什么”来设计产品。
重要的不是“我们能做什么”、“我们想要什么”；而是“市场想要什么？”、“用户想要什么？”。
在项目规划初期，PM很自然的沿用了成熟企业的项目管理工具，写项目计划、PRD文档，画甘特图。而在一段时间的实际推动，我们发现由于对于相关技术的不熟悉、研发投入时间的不确定、产品设计的变更，研发交付延期率几乎100%。项目进度几乎失控。
对于创新型的项目，或者即使是相对成熟的技术，但对团队来说是新工作的项目，按照计划驱动，基本上是行不通的。
大约在半年前，项目管理的方式，由计划驱动的瀑布式开发，调整为了价值驱动的敏捷开发。有需求丢PB，每周评估Sprint中代办事项的优先级，并确定本周Sprint要交付的工作事项。上周Sprint中未完成的工作事项，本周重新评估优先级，以及是否排入Sprint投入开发。PB中的需求可以是相对抽象、概括的，但Sprint中的工作事项必须是清晰的、具体的，符合DOR（Definition of Ready）定义的。
无论是什么样的组织，迎来送往，在所难免。人岗不匹配，是团队成员离开的主要原因。
人岗不匹配的问题可以大概分为两类：① 能力不匹配、② 意愿不匹配。
● 能力不匹配：是指团队同学的技术栈，和目前需要完成的工作不匹配。过去的经验无法有效的迁移到新的工作当中；且重新学习的学习曲线又过于陡峭。
● 意愿不匹配：是指团队的工作，在团队同学的日程安排中，优先级非常低，无法保证应有的时间投入。
无论是能力不匹配，还是意愿不匹配，问题的根源都在于PM。
● 首先，在同学加入前，PM没有提供足够的信息，给同学做判断；也没有了解到足够的信息，供团队做判断。
● 其次，在同学加入后，PM没能提供与成员能力匹配的工作，或者是提供满足成员诉求的激励。
就实际情况而言：
● 小团队并没有环境、资源，来帮助成员成长；有的是一个个待解的问题。理想的情况是，团队成员已经具备了解决问题所需的技能。如果他尚不具备解决问题所需的技能，那他至少需要具备自行寻找解决方案的能力。倘若他并不具备这样能力，团队能给予的帮助，其实是非常有限的。所以对于PM而言，应该寻找合适的人，而不是期望培养合适的人。
● 人岗不匹配的一个重要原因是阶段不匹配。在产品研发的阶段，过多的市场同学进场，结果只能是无事可做。一个需要长期投入的项目，在项目投入的初期，不应该招募期望短期财务回报的同学。所以PM应该定位清楚项目所处的阶段，然后招募适合这个阶段的同学。
HAT项目组最初希望通过做游戏内容来获取粉丝，然后将账号的粉丝转化为用户。但这个策略存在两个问题：
第一，我们的游戏内容质量，并没有出众到能够吸引大量的粉丝；
其二，从B站粉丝，到私域粉丝，再到产品用户的转化链路非常长，而且时间跨度也很大，整个转化过程并不理想。这就导致了团队通过游戏内容来做营销的ROI，其实是非常低的。
然后我们转变了策略，希望能够通过自媒体平台的达人投放，电商平台的广告投放，来获取用户。实际投放下来的效果也并不理想。
达人投放存在的主要问题在于，我们并没有能力去“让专业的人，做专业的事”。原因在于，团队没有足够的经验去识别、接触专业的人，对达人产出的内容，也缺乏专业的判断。所以我们的达人投放，基本上都是在交学费。
电商商业化流量（平台广告投放） 的问题在于，钥石系统对于大多数的消费者而言是一个全新的品类。因此，在从看到商品，到支付下单的整个购买决策过程其实是比较复杂的。我们并没有给到访客，足够的信息和信心去打动TA，让他下单购买。
这整个链路中，除了上述提及过的产品设计的问题外，有种草环节内容的量和质量，有人群投放方向的问题，也有主图、商详信息展示的问题，也有售前咨询的一些问题。一个个听上去很简单的词，实际上背后有大量的功课要做，才能将将达到行业的平均水平。
本文是好好在PM视角下，对钥石项目的阶段性复盘。我们收获了很多，也吃了不少教训。
除此之外，好好会一直记得：
会记得同行的每一个人，记得我们的共进共退，记得我们的齐上齐落。
希望今后，我们都能做的更好，好上加好！
以之自勉，与君共勉。
被拉黑又偷看我朋友圈 第2篇
所谓做项目，简单来说就是找些人，做些事。
钥石系统，能够最终落地的首要因素，就是找对了人——找到了一群志同道合的人。
HAT项目组中的产品技术和市场营销两侧，都有非常靠谱的核心同学在负责相应的工作。靠谱体现在4个方面：
（1）有相应的经验：之前做过PD、设计、开发、营销、网店，并且有过成功的经历。
（2）有成熟的心智：有足够的心力去接受失败，不断的积极尝试、试错；对团队的变动、短板，有合理的预期。创新团队，需要快速失败、认清现实、放弃幻想、再次出发。
（3）有稳定的投入：项目组的同学是一群理想
（4）有确定性的产出：在对目标进行WBS拆解后，能按时履约的交付工作项。
以上是人的因素；而对于事情，最重要的是，有机制去保障工作的推进。
项目伊始，每个团队成员都充满激情与憧憬，摩拳擦掌，打算大干一场。但随着工作的展开，团队会遇到一个又一个的问题。例如研发过程中，遇到技术难点需要攻关；或是有的同学身体不适，需要休息。
这时候如果仅仅靠激情和憧憬来推动工作，存在着巨大的不确定性。项目很可能只是被某个小问题卡住，就潦草收场了。
因此我们要通过一些项目管理工具来保障工作长期的、有效、有序的推进，例如：
（1）必要的规划：项目组在组建初期，就对关键里程碑节点（例如：MVP、产品原型、试生产、用户测试、发布上线）有明确的目标。变更，是计划难逃的宿命，对于创新项目而言更是如此。但是明确的计划，能够提供一个清晰的基线，告诉团队目前进展如何。
（2）定期的会议：可以说每个人都参加过“无效的会议”；但不可否认，会议是一种简单、直接的协同方式。团队的周例会，很好的保证了信息的共享，以及进度的可视。
（3）明确的交付物：无论是市场调研，还是技术调研，无论是起一个策划案、建联一家供应商，还是开发一个新功能；在HAT项目组，任何一项工作，都要有明确的交付产物。交付物可以是文档、代码、软件、一个网页、一个店铺，或者是一个实物商品。明确的交付产物，加上明确的责任人，并由责任人给出预期的完成时间
（4）分工与协作：“小团队需要多面手”——此言非虚，“敏捷开发团队中每个人都是开发者，不分前后端。”——有点断章取义。项目组中的每个同学，都有一个自己主要负责的工作模块；而且每个人也都知道其他人主要的工作职责是什么。相对明确的分工，让团队能够形成一个自组织的协作关系。
被拉黑又偷看我朋友圈 第3篇
简而言之，钥石系统，实现了一个通用的Switch手柄。
将手机/手表/传感器等日用电子消费品和家用健身器材结合起来，用于捕捉用户的一些列动作。再通过算法，将这些动作映射为键鼠指令，从而实现对电脑游戏的体感控制。
最终我们通过这套设备实现了：体感原神、居家滑雪等使用场景。
也就是说，我们成功的开发了一套包含软硬件协同、跨端协同（PC端、安卓端、iOS端）的体感游戏外设产品。
作为一个没有IoT行业相关经验、兴趣驱动、业余时间投入的团队，我们觉得这是一件非常值得骄傲的事。从团队成长的角度而言，我愿意为每一位项目组成员鼓掌。
但于此同时，作为一套2月26号正式发布上线的产品，截止8月14日，总共卖出去了137台。必须承认，从市场的角度而言，钥石系统在商业上是失败的。
本文将简单梳理一下，整个钥石项目推动过程中的成与败、得与失。希望对大家今后的工作能有所帮助。