管理人才 读后感怎么写 第1篇
（一）如何构建和谐的团队氛围
可以采取主动问候打招呼等方法向下属传达善意，通过平常衣食住行的嘘寒问暖，增进彼此的信任。
（二）如何充分了解下属
团队中，上级应当定期和下属就非工作的话题进行交谈，多了解下属的非工作情况，以加深团队中上下级之间的了解，增强团队友谊，强化下属对上级的信任感以及下属对团队的归属感。
（三）如何正确评价下属
常见的使用维度观评判下属的方法有两种:一是按照工作评价来划分维度;二是按照岗位胜任力来划分维度。
（四）如何强化组织能力
（五）团队管理者需要重点关注的四大领域
管理人才 读后感怎么写 第2篇
小团队管理是有一定的诀窍，也很适合省办销售团队的管理，一个省办能否成为一支有凝聚力的销售铁军，和小团队管理技能又很大的关系，那么我们如何将其运用到省办的销售团队管理中呢？
首先要做到知人善任，平常通过走动式管理的方式多和下属交流，充分了解下属的性格特点，并且要做到客观的评价每一个人，最好能按照岗位胜任力的方向去评价下属，这样更有利于找出下属的优势和特点。
其次要与下属多进行有效沟通，沟通的方式有很多，包括会议沟通，非正式沟通等，如遇到自己决策有问题得罪了下属，我们也要勇敢的站出来道歉，当然随着工作量的增加一些下属会有较多的抱怨，这也是管理者需要考虑的问题，可以适当提供一些抱怨的渠道，聆听并记录下来，找寻一些合理的方法，帮助大家走出每天忙碌的怪圈。
之后要做好团队激励的工作，这个工作至关重要，可以利用效价理论去激励下属完成任务，并用好一分钟表扬与一分钟批评工具，对待表扬的时候要公开，批评的时候最好是私下批评，这样下属相对容易接受。
最后我们要做的是培养下属，培养下属最重要的是要给下属授权，授权不宜一直盯着各个环节，可以询问关键决策的步骤去了解下属是否会决策，当然培养下属还应该鼓励并培养下属去学习成长，不断学习新的知识和经验。
以上是本书读后感，谢谢大家。
管理人才 读后感怎么写 第3篇
本书提出如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，提出了四个问题，这四个问题也是作为一个管理者带好团队应该考虑的问题。
四个问题分别是：如何准确地判断天生的人才?如何了解各类人才的独特品质?如何培养人才?如何将主管“软性”判断转变为客观的”硬性”指标?
《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔·康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的CEO杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库;拉姆·查兰则石全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写了这本人才研究指南。
成为人才管理大师的秘诀：以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例。这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。
作为百度客服，本身的最大工作就是消费，及业绩。业绩靠谁做呢?显而易见，就是我们的客服，而业绩并非是人人都能做好的，这就应了书里的观点：人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起。那如何发现人才呢，一是从细节入手，二是人尽其才，建立良好的人才制度。
人才管理大师法则:强将手下无弱兵，明察秋毫，培养精英，确立正确的人才观念，建立信任和坦诚的文化，严格的人才评估制度，与人力资源部建立伙伴关系，不断学习，持续改进。
通过本书，收益颇丰，也希望借鉴书内的所说方法，应用到以后的部门管理中，发现部门的人才，合理利用他们的才能，将部门团队带好。
管理人才 读后感怎么写 第4篇
（一）授权前的准备
在做工作授权之前，需要做3个方面的评估。
1.评估手头目前都有哪些工作内容，以及这些工作占用的时间。
2.评估这些工作内容授权给下属是否能提高工作完成的效率或者让下属成长。
3.评估当前适合被授权的工作可以授权给哪些下属。
（二）工作授权前面谈的主要内容
授权前需要和下属确定以下内容：工作目标，计划进度，评价方式，可用资源，如何应变。
（三）如何对授权后的工作进行检查
授权下去的工作难免会需要下属做一些关键决策，检查授权工作的时候，可以把重点放在下属的决策思路上。没有谁能保证自己的决策毫无瑕疵，但是从决策的思路和决策的过程能够看出下属会不会决策，也能看出下属有没有按照正确的方式做事。
（四）如何对授权工作进行改进
对授权工作进行改进，主要从五步进行：①情况分析，对现在的问题进行详细的分析；②最佳实践，找到做的最好的那个人或案例；③经验萃取，研究这个案例为什么做得好，采取了什么方法和步骤；④形成工具，把方法提炼出来，变成其他人能学得会的模板；⑤完成目标，应用模板过程中遇到问题不断改进修正，直至完成目标。
管理人才 读后感怎么写 第5篇
“出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳;另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助……我很幸运，在自己职业生涯的不同时期，在自己的团队里都有几位牧师-父母型的人，最后一位就是比尔-康纳狄。”
7. 对人才培养持续投资，在日新月异的世界里保持领导力与时俱进。
虽然本书对GE的人才管理实践进行了详细的介绍，并同时介绍了其他优秀企业的人才管理实践，但要想模仿这些标杆企业的做法并从中获益，却不是一件容易的事情。书中总结了人才管理大师的七项工作法则，但梳理GE的实践可以发现，有三项关键特征使得GE区别于一般公司，而且是难以短时间学习和模仿的。
比尔-康纳狄是HR领域领袖级的人物。他在通用电气工作了整整40年，在多个部门任职，最终被杰克-韦尔奇选中担任高级人力资源副总裁。在自传及《赢》中，康纳狄可能是被提及频率最高的人，杰克-韦尔奇也毫不吝啬自己的夸奖：
不仅如此，韦尔奇还再造了克罗顿维尔中心，将其变成了GE早期管理变革的策源地。韦尔奇笑称自己“很容易陷在克罗顿维尔”，事实上他确实有很大一部分时间在那里度过。在21年的时间里，韦尔奇每个月都要去克罗顿维尔一两次，总共与将近18000名GE的管理者进行了直接的沟通。
知人善任，组织有序：各级领导人才(从基层管理者到CEO)层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。
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先培养人才再考虑绩效
在辅佐韦尔奇八年并协助其完成了“本世纪最艰难的CEO候选人甄选”之后，康纳狄又为伊梅尔特服务了六年。《商业周刊》宣称GE拥有“全世界最强大的人才队伍”，《财富》将GE排在人才培养领域的世界第一，这一切都离不开康纳狄亲自创立并管理了14年的人才管理体系。
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先培养人才再考虑绩效，杰克-韦尔奇算是典范。在1993年11月任命康纳狄为人力资源高级副总裁的时候，韦尔奇就告诉康纳狄，他们最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO.“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选”。
被杰克-韦尔奇频频提到的人
仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验，可以归纳出人才管理大师的必备要素：一是具有一名远见卓识的CEO。人才管理大师会将30%-40%的时间花在人事决定上，真正将人才发展视为企业的竞争优势，创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫，培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效，而是能够深入分析影响绩效的各种因素，发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。选拔人才时首先考核的是他的价值观是否与企业的价值观相融合，只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。
人才管理大师能够通过人才考核制度，真正了解谁表现优异，谁遇到了麻烦，谁应该在某些方面提升，并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴，能够给予足够的授权，全力支持人才管理工作，HR负责人和CEO一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。
历史上大师辈出的时代和大师少有或没有的时代，并不是天生注定了那个时代大师的数量。大师的智力是内因，良好的学术环境及人才制度是外因。内因和外因结合才能大师辈出。一个民族的任何一个时期，具有内在大师智力者在人口中的比例不会有显著差别，关键是教育和人才选拔体制这一外因适不适应人才内因的发展。没有大师或大师甚少的时期，是不是外因出了问题?(盐城师范学院李法德)
GE被称为CEO的摇篮，其人才管理的核心流程——C会议——闻名于业界。关于GE的人才管理实践，之前零散见于杰克-韦尔奇的自传，或者诺埃尔-蒂奇(曾担任GE克罗顿威尔中心负责人)等人的作品，《人才管理大师》则是关于GE人才管理实践的最权威也最真实的介绍。
《管理的实践》读后感_管理学_高等教育_教育专区。学习《管理的实践》有感张婷...管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么?管理是一个有着......
“平凡的CEO只会通过财务和战略目标为公司谋划未来，而开明的CEO的首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才。”
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康纳狄和查兰总结到，优秀的CEO至少会花1/4的时间发掘和培养其他领导人才。在通用电气和宝洁公司，该比率接近40%.
管理人才 读后感怎么写 第6篇
本书让我最有感触的内容是关于销售型团队的管理，这正好符合我的工作职责范围，也给予我很大的指导意义。
（一）如何应对团队内部的冲突
（二）如何激发业务员提升业绩的积极性
可以采用梯度提成比例的方式如图：
（三）如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围
可以采用竟争提成法
这种方法是让部门内部销售同类产品的销售人员进行强制“PK”（竞赛比较），然后根据“PK_结果采取不同的销售提成比率，从而激发销售人员的潜能、积极性和竞争意识，鼓励销售部门内部形成“比学赶超”的文化氛围。
这种方法通常适用于那些积极主动性差、行动力弱、执行力差、安于现状、没有明确的工作目标、没有追求、潜能没有得到充分发挥的销售队伍。但是同类别的销售人员数量少于3人的销售队伍和负责关键大客户的销售人员不适合用此方法。
管理人才 读后感怎么写 第7篇
（一）如何区分激励因素和保健因素
（二）如何激发下属的动机
人们在做某件事前，首先会主观判断做了这件事可能会给自己带来的利益，以及做或不做这件事可能会给自己带来的弊端。人们通过这种利弊对比判断最终结果可能对自己产生的价值。其次，人们会判断这件事完成的难易程度和需要付出的努力程度，最终形成做这件事的主观能动性。所以要达成有效激发下属动机就要掌握利弊与难易程度的比例。
（三）如何正确表扬下属
表扬下属可以采用一分钟表扬法，具体包括3部分:第1部分，大约半分钟，要及时称赞，描述细节、感受以及对团队的帮助﹔第2部分，停顿几秒钟，让下属享受表扬带来的喜悦;第3部分，大约半分钟，给下属鼓励和信心。表扬的时候，注意态度要真诚，可以增加一些友善的肢体语言。
（四）如何正确批评下属
批评下属也可采用一分钟批评法，一分钟批评一般分为3部分:第1部分，大约半分钟，对事不对人，明确具体地指出问题出在哪儿，说出自己的感受以及这个问题的后果和影响;第2部分，停顿几秒钟，让下属审视自己犯的错;第3部分，大约半分钟，对人不对事，给予下属信心和鼓励，并提出期望。
要让下属更容易接受批评，需要注意以下几点。
1. 给下属解释的机会，有时候看到的只是表面，下属的行为也许是有原因的。
2.理解下属行为背后的动因，以同理心来建立彼此的信任感。
3.把焦点放在问题的预防措施和解决方案上，而不是一直强调下属所犯的错误。4.批评下属的时候，要同时发现和批评自己的问题，和下属一起改正。
（五）如何正确实施奖罚
管理人才 读后感怎么写 第8篇
（一）如何简单快速又不漏的培养新员工
团队管理者可以把需要对新员工介绍的重点项目以及新员工需要培养的能力全部列在一个清单上。把新员工培养用清单的方式标准化。以后不论来多少新人，不论是由团队管理者培养还是由其他员工培养，都不会漏项。这样新人会有较好的休验，而且培养效果也会很好。
（二）如何有效培养新员工的工作技能
可以采用师徒制的方法培养新员工
（三）如何应对老员工不学习不上进的情况
管理人才 读后感怎么写 第9篇
（一）如何评估开会的必要性
适合召开会议的四种情况：需要多人同时了解某项信息，需要多人同时参与讨论，需要群体决策，需要统一思想。
选择参会人员的五点原则：相关性（参会人员与会议有关），目的性（参会人员有一定的目标），权威性（参会者要有了解会议主题情况的人），正向性（参会人员对会议的影响是正向的），决策性（参会人员要有会议结论的决策者）。
（二）会议前的准备
会议前的准备包含：会议主题，会议时间地点，会议形式设备，参会人员会议流程，主持人。
（三）如何防止会后不了了之
会议输出要做到的重点内容包含：做什么？怎么做？为什么做？谁来做？何时完成？做到什么程度？